Экономическая статья на английском языке с переводом: прогнозирование роста компании по показателю лояльности клиентов

Опубликовано: 11.01.2013
Harvard Business Review Гарвардский деловой обзор
The One Number You Need to Grow Та самая цифра, рост которой вам нужен (или единственная цифра, которая вам нужна для роста)
by Frederick F. Reichheld Фредерик Ф. Рейчхелд
If growth is what you’re after, you won’t learn much from complex measurements of customer satisfaction or retention. You simply need to know what your customers tell their friends about you. Если рост – это то, что вы ищете, вы не многое узнаете из сложных измерений удовлетворенности или удержания клиентов. Вам просто нужно знать, что ваши клиенты говорят о вас своим друзьям.
The CEOs in the room knew all about the power of loyalty. They had already transformed their companies into industry leaders, largely by building intensely loyal relationships with customers and employees. Now the chief executives – from Vanguard, Chick-fil-A, State Farm, and a half-dozen other leading companies – had gathered at a daylong forum to swap insights that would help them further enhance their loyalty efforts. And what they were hearing from Andy Taylor, the CEO of Enterprise Rent-A-Car, was riveting. Главные исполнительные (т.е. генеральные) директоры, находившиеся в комнате, знали все о силе лояльности. Они уже превратили свои компании в отраслевые лидеры, в основном, благодаря напряженному выстраиванию лояльных отношений с клиентами и сотрудниками. Теперь директоры – из Vanguard, Chick-fil-A, State Farm, и полудюжины других компаний-лидеров – собрались на однодневный форум, чтобы обменяться мнениями с целью дальнейшего повышения эффективности усилий по обеспечению лояльности. И то, что они услышали от Энди Тэйлора, главного исполнительного директора Enterprise Rent-A-Car (предоставление автомобилей в аренду), было захватывающим.
Taylor and his senior team had figured out a way to measure and manage customer loyalty without the complexity of traditional customer surveys. Every month, Enterprise polled its customers using just two simple questions, one about the quality of their rental experience and the other about the likelihood that they would rent from the company again. Because the process was so simple, it was fast. That allowed the company to publish ranked results for its 5,000 U.S. branches within days, giving the offices real-time feedback on how they were doing and the opportunity to learn from successful peers. Тэйлор и команда его старших сотрудников выявили способ измерения и управления лояльностью клиентов без применения сложных традиционных клиентских опросов. Каждый месяц Enterprise проводила опрос своих клиентов, используя всего два простых вопроса – один об их впечатлении от аренды автомобиля, и другой – о вероятности аренды автомобиля у компании снова. Благодаря простоте процесса, опрос можно было провести быстро. Это позволило компании объявлять ранжированные результаты для своих 5 000 отделений в США в течение нескольких дней, обеспечивая офисы отзывами клиентов об их работе в реальном времени, и предоставляя возможность учиться у успешных аналогичных отделений.
The survey was different in another important way. In ranking the branches, the company counted only the customers who gave the experience the highest possible rating. That narrow focus on enthusiastic customers surprised the CEOs in the room. Hands shot up. What about the rest of Enterprise’s customers, the marginally satisfied who continued to rent from Enterprise and were necessary to its business? Wouldn’t it be better to track, in a more sophisticated way, mean or median statistics? No, Taylor said. By concentrating solely on those most enthusiastic about their rental experience, the company could focus on a key driver of profitable growth: customers who not only return to rent again but also recommend Enterprise to their friends. Это исследование имело и другое важное отличие. Ранжируя отделения, компания учитывала только отзывы клиентов, давших наивысшую возможную оценку своим впечатлениям. Эта узкая сосредоточенность на восторженных клиентах удивила главных исполнительных директоров, находившихся в комнате. Руки взметнулись вверх. А как насчет остальных клиентов Enterprise, частично удовлетворенных, продолжающих арендовать у компании, и необходимых для ее бизнеса? Не лучше было бы проводить отслеживание более изощренным способом, по средним или медианным значениям? «Нет», – ответил Тэйлор. Учитывая мнение наиболее восторженных клиентов, компания могла сосредоточиться на основном факторе прибыльного роста – на клиентах, которые не только возвращались, чтобы арендовать снова, но также рекомендовали Enterprise своим друзьям.
Enterprise’s approach surprised me, too. Most customer satisfaction surveys aren’t very useful. They tend to be long and complicated, yielding low response rates and ambiguous implications that are difficult for operating managers to act on. Furthermore, they are rarely challenged or audited because most senior executives, board members, and investors don’t take them very seriously. That’s because their results don’t correlate tightly with profits or growth. Я также был удивлен подходом Enterprise. Большинство исследований удовлетворенности клиентов не очень полезны. Как правило, они длинны и сложны, дают низкую отдачу, имеют неясный смысл, и операционным менеджерам трудно действовать в соответствии с ними. Более того, они редко подвергаются критическому рассмотрению или проверке, потому что большинство старших руководителей, членов правления и инвесторов не придают им большого значения. Причина в том, что результаты этих исследований не имеют тесной связи с прибылью или ростом.
But Enterprise’s method – and its ability to generate profitable growth through what appeared to be quite a simple tool – got me thinking that the company might be on to something. Could you get similar results in other industries – including those seemingly more complex than car rentals – by focusing only on customers who provided the most enthusiastic responses to a short list of questions designed to assess their loyalty to a company? Could the list be reduced to a single question? If so, what would that question be? Но метод Enterprise, и его способность порождать прибыльный рост с помощью довольно простого на вид инструмента, заставило меня думать, что компания могла найти какой-то секрет. Могли бы вы получить сходные результаты в других отраслях, включая очевидно более сложные, чем аренда автомобилей, сосредоточившись только на клиентах, дающих наиболее восторженные ответы на короткий список вопросов, предназначенных для оценки их лояльности компании? Мог ли список быть сокращен до единственного вопроса? Если так, то каким будет этот вопрос?
It took me two years of research to figure that out, research that linked survey responses with actual customer behavior – purchasing patterns and referrals – and ultimately with company growth. The results were clear yet counterintuitive. It turned out that a single survey question can, in fact, serve as a useful predictor of growth. But that question isn’t about customer satisfaction or even loyalty – at least in so many words. Rather, it’s about customers’ willingness to recommend a product or service to someone else. In fact, in most of the industries that I studied, the percentage of customers who were enthusiastic enough to refer a friend or colleague – perhaps the strongest sign of customer loyalty – correlated directly with differences in growth rates among competitors. Для выяснения этого мне потребовалось два года исследований. Исследований, связавших ответы опросов с фактическим поведением клиентов – покупателей и рефералов (потенциальных покупателей, пришедших по чьему-либо совету), и, в конечном счете, с ростом компании. Результаты были ясны, но парадоксальны. Оказалось, что один вопрос исследования действительно мог служить предсказателем роста. Но этот вопрос не об удовлетворенности клиента или даже лояльности. Скорее он о готовности клиента рекомендовать продукт или услугу кому-либо еще. В действительности, в большинстве изученных мною отраслей доля клиентов, довольных настолько, чтобы рекомендовать друзьям или коллегам – возможно, самый верный признак лояльности клиента – имеет прямую связь с различиями в темпах роста среди конкурентов.
Certainly, other factors besides customer loyalty play a role in driving a company’s growth – economic or industry expansion, innovation, and so on. And I don’t want to overstate the findings: although the “would recommend” question generally proved to be the most effective in determining loyalty and predicting growth, that wasn’t the case in every single industry. But evangelistic customer loyalty is clearly one of the most important drivers of growth. While it doesn’t guarantee growth, in general profitable growth can’t be achieved without it. Конечно, в стимулировании роста компании помимо лояльности клиентов играют роль и другие факторы – рост экономики или отрасли, инновации и т. д. И я не хочу переоценивать полученные результаты. Хотя вопрос «рекомендовали бы вы» оказывался, как правило, наиболее эффективным в определении лояльности и предсказании роста, это не относится к каждой отрасли. Однако очевидно, что фанатичная лояльность клиентов является наиболее важным фактором роста. И хотя она не гарантирует роста, но, как правило, прибыльный рост не может быть достигнут без нее.
Furthermore, these findings point to an entirely new approach to customer surveys, one based on simplicity that directly links to a company’s results. By substituting a single question – blunt tool though it may appear to be – for the complex black box of the typical customer satisfaction survey, companies can actually put consumer survey results to use and focus employees on the task of stimulating growth. Более того, полученные результаты указывают на совершенно новый подход к опросам клиентов – подход, основанный на простоте, напрямую связанный с результатами деятельности компании. Подменив одним вопросом – хоть он и может показаться тупым инструментом – сложный «черный ящик» типичного исследования удовлетворенности клиентов, компании на деле могут воспользоваться результатами опроса и нацелить сотрудников на задачу стимулирования роста.
Loyalty and Growth Лояльность и рост
Before I describe my research and the results from a number of industries, let’s briefly look at the concept of loyalty and some of the mistakes companies make when trying to measure it. First, a definition. Loyalty is the willingness of someone – a customer, an employee, a friend – to make an investment or personal sacrifice in order to strengthen a relationship. For a customer, that can mean sticking with a supplier who treats him well and gives him good value in the long term even if the supplier does not offer the best price in a particular transaction. Прежде чем я опишу свое исследование и результаты, полученные в разных отраслях, давайте бросим беглый взгляд на понятие лояльности и некоторые ошибки, допускаемые компаниями при попытках ее измерения. Сначала определение. Лояльность – это желание кого-либо – клиента, сотрудника, друга – осуществить инвестицию или личное пожертвование с целью укрепить отношения. Для клиента это может означать привязанность к поставщику, который хорошо с ним обращается и предлагает ему выгодные приобретения в течение длительного времени, даже если поставщик не предлагает наилучшую цену в каждой отдельной сделке.
Consequently, customer loyalty is about much more than repeat purchases. Indeed, even someone who buys again and again from the same company may not necessarily be loyal to that company but instead may be trapped by inertia, indifference, or exit barriers erected by the company or circumstance. (Someone may regularly take the same airline to a city only because it offers the most flights there.) Conversely, a loyal customer may not make frequent repeat purchases because of a reduced need for a product or service. (Someone may buy a new car less often as he gets older and drives less.) Следовательно, лояльность клиента представляет собой нечто гораздо большее, чем повторные покупки. Действительно, даже если кто-то покупает снова и снова у одной и той же компании, это не означает его лояльности по отношению к ней. Он может действовать по инерции, из-за безразличия или «барьеров на выходе» (т.е. потерь при отказе от услуг данной компании) воздвигнутых компанией или обстоятельствами. (Кто-то может регулярно пользоваться услугами одной авиакомпании на одном направлении просто потому, что на этом направлении авиакомпания предлагает наибольшее количество рейсов). И наоборот, лояльный клиент может не осуществлять частых повторных покупок из-за снижения потребности в продукте или услуге. (Кто-то может реже покупать новый автомобиль в связи с преклонным возрастом и более редкими поездками).
True loyalty clearly affects profitability. While regular customers aren’t always profitable, their choice to stick with a product or service typically reduces a company’s customer acquisition costs. Loyalty also drives top-line growth. Obviously, no company can grow if its customer bucket is leaky, and loyalty helps eliminate this outflow. Indeed, loyal customers can raise the water level in the bucket: Customers who are truly loyal tend to buy more over time, as their incomes grow or they devote a larger share of their wallets to a company they feel good about. Истинная лояльность явно влияет на прибыльность. Несмотря на то, что постоянные клиенты не всегда прибыльны, их привязанность к продукту или услуге обычно снижает для компании показатель стоимости привлечения одного клиента. Лояльность также стимулирует рост общего объема продаж. Очевидно, что ни одна компания не может расти, если ее «ведро клиентов» протекает, и лояльность помогает устранить этот отток. Действительно, лояльные клиенты могут поднять уровень «воды» в этом «ведре». По-настоящему лояльные клиенты имеют склонность покупать больше с течением времени, по мере роста их доходов, или уделяют большую долю своих доходов компании, к которой они хорошо относятся.
And loyal customers talk up a company to their friends, family, and colleagues. In fact, such a recommendation is one of the best indicators of loyalty because of the customer’s sacrifice, if you will, in making the recommendation. When customers act as references, they do more than indicate that they’ve received good economic value from a company; they put their own reputations on the line. And they will risk their reputations only if they feel intense loyalty. (Note that here, too, loyalty may have little to do with repeat purchases. As someone’s income increases, she may move up the automotive ladder from the Hondas she has bought for years. But if she is loyal to the company, she will enthusiastically recommend a Honda to, say, a nephew who is buying his first car.) Лояльные клиенты расхваливают компанию перед друзьями, членами семьи и коллегами. Фактически, такие рекомендации являются одним из лучших показателей лояльности, так как клиент, давая рекомендацию, если угодно, приносит жертву. Действуя в качестве рекомендующих, клиенты делают больше, чем просто показывают, что получили экономические выгоды от компании – они ставят на кон свою репутацию. И они будут рисковать своей репутацией, только если испытывают сильную лояльность. (Заметьте, что и в этом случае лояльность может иметь мало общего с повторными покупками. По мере роста доходов клиента он может перейти, например, от автомобилей Хонда, которые он покупал годами, к автомобилям более высокого класса. Но если клиент лоялен компании, он будет с энтузиазмом рекомендовать Хонду, скажем, своему племяннику, покупающему свой первый автомобиль.)
The tendency of loyal customers to bring in new customers – at no charge to the company – is particularly beneficial as a company grows, especially if it operates in a mature industry. In such a case, the tremendous marketing costs of acquiring each new customer through advertising and other promotions make it hard to grow profitably. In fact, the only path to profitable growth may lay in a company’s ability to get its loyal customers to become, in effect, its marketing department. Склонность лояльных клиентов приводить новых клиентов – без всяких расходов со стороны компании – особенно полезна, когда компания растет, и особенно, если она действует в зрелой отрасли. В этом случае огромные маркетинговые расходы на привлечение каждого нового клиента, посредством рекламы и других промо-акций, затрудняют возможность прибыльного роста. Фактически единственный путь к прибыльному росту лежит через способность компании превращать своих лояльных клиентов в свой отдел маркетинга.
The Wrong Yardsticks Неверный измеряющий показатель
Because loyalty is so important to profitable growth, measuring and managing it make good sense. Unfortunately, existing approaches haven’t proved very effective. Not only does their complexity make them practically useless to line managers, but they also often yield flawed results. Поскольку лояльность так важна для прибыльного роста, ее измерение и управление ею имеют большой смысл. К сожалению, существующие подходы оказались не очень эффективными. Практически бесполезными для линейных менеджеров их делает не только сложность, но, зачастую, недостоверность результатов.
The best companies have tended to focus on customer retention rates, but that measurement is merely the best of a mediocre lot. Retention rates provide, in many industries, a valuable link to profitability, but their relationship to growth is tenuous. That’s because they basically track customer defections – the degree to which a bucket is emptying rather filling up. Furthermore, as I have noted, retention rates are a poor indication of customer loyalty in situations where customers are held hostage by high switching costs or other barriers, or where customers naturally outgrow a product because of their aging, increased income, or other factors. You’d want a stronger connection between retention and growth before you went ahead and invested significant money based only on data about retention. Лучшие компании склонны сосредоточивать внимание на показателе сохранения (удержания) клиентов, но это измерение – просто лучшее из посредственного. Процент сохранения клиентов во многих отраслях имеет связь с прибыльностью, но его связь с ростом слаба. В этом причина отслеживания компаниями показателя ухода клиентов – степени опустошения, а не наполнения «ведра». Более того, я заметил, что процент сохранения клиентов является плохим показателем лояльности клиентов в тех случаях, когда клиенты удерживаются с помощью высоких расходов на переход в другую компанию или другими барьерами, или в случаях, когда клиенты «выросли» из продукта по естественным причинам – в связи с возрастом, увеличением дохода и другими факторами. Вам необходим показатель с более сильной связью между сохранением клиентов и ростом, прежде чем вы начнете развивать бизнес и инвестировать значительные средства, основываясь только на данных сохранения клиентов.
An even less reliable means of gauging loyalty is through conventional customer-satisfaction measures. Our research indicates that satisfaction lacks a consistently demonstrable connection to actual customer behavior and growth. This finding is borne out by the short shrift that investors give to such reports as the American Consumer Satisfaction Index. The ACSI, published quarterly in the Wall Street Journal, reflects the customer satisfaction ratings of some 200 U.S. companies. In general, it is difficult to discern a strong correlation between high customer satisfaction scores and outstanding sales growth. Indeed, in some cases, there is an inverse relationship; at Kmart, for example, a significant increase in the company’s ACSI rating was accompanied by a sharp decrease in sales as it slid into bankruptcy. Еще менее надежным средством определения лояльности являются обычные измерения удовлетворенности клиентов. Наше исследование показывает, что показателю удовлетворенности не хватает постоянной наглядной связи с фактическим поведением клиентов и ростом. Это открытие подтверждается недостаточным вниманием, уделяемым инвесторами таким отчетам, как Американский индекс удовлетворенности клиентов (ACSI). ACSI, публикуемый ежеквартально в Wall Street Journal, отражает уровень удовлетворенности клиентов около 200 американских компаний. Как правило, различить прочную взаимосвязь между высокими показателями удовлетворенности клиентов и выдающимся ростом продаж трудно. В действительности, в некоторых случаях существует обратная взаимосвязь. Например, в Kmart, во время ее соскальзывания к банкротству, высокий показатель ACSI сопровождался резким снижением продаж.
Even the most sophisticated satisfaction measurement systems have serious flaws. I saw this firsthand at one of the Big Three car manufacturers. The marketing executive at the company wanted to understand why, after the firm had spent millions of dollars on customer satisfaction surveys, satisfaction ratings for individual dealers did not relate very closely to dealer profits or growth. When I interviewed dealers, they agreed that customer satisfaction seemed like a reasonable goal. But they also pointed out that other factors were far more important to their profits and growth, such as keeping pressure on salespeople to close a high percentage of leads, filling showrooms with prospects through aggressive advertising, and charging customers the highest possible price for a car. Даже самые изощренные системы измерения удовлетворенности клиентов имеют серьезные недостатки. Я видел это, в первую очередь, на одном из автопроизводителей «Большой тройки». Руководитель компании, ответственный за маркетинг, хотел понять почему, после того как компания затратила миллионы долларов на исследование удовлетворенности клиентов, показатели удовлетворенности для отдельных дилеров не имели тесной связи с прибылью или ростом этих дилеров. Когда я расспрашивал дилеров, они соглашались с тем, что удовлетворенность клиентов кажется разумной целью. Но они также указали на наличие других факторов гораздо более важных для их прибыли и роста, таких как – оказание давления на продавцов с целью закрытия большей доли потенциальных сделок, заполнения демонстрационных салонов проспектами с агрессивной рекламой, и склонения покупателя к уплате наивысшей возможной цены за автомобиль.
In most cases, dealers told me, the satisfaction survey is a charade that they play along with to remain in the good graces of the manufacturer and to ensure generous allocations of the hottest-selling models. The pressure they put on salespeople to boost scores often results in postsale pleading with customers to provide top ratings – even if they must offer something like free floor mats or oil changes in return. Dealers are usually complicit with salespeople in this process, a circumstance that further degrades the integrity of these scores. Indeed, some savvy customers negotiate a low price – and then offer to sell the dealer a set of top satisfaction survey ratings for another $500 off the price. В большинстве случаев, сказали мне дилеры, исследование удовлетворенности – это спектакль, который они играют для сохранения хороших отношений с производителем и обеспечения щедрого распределения наиболее популярных моделей. Давление, оказываемое ими на продавцов с целью повышения оценок, часто приводит к упрашиванию клиента после продажи поставить высшие оценки, даже если за это приходится предложить такие вещи, как бесплатные напольные коврики или замену масла. Дилеры обычно соучаствуют с продавцами в этом процессе – обстоятельство, которое в дальнейшем понижает достоверность этих оценок. В действительности, некоторые сообразительные клиенты договариваются о низкой цене, а затем предлагают продать дилеру набор высших оценок по исследованию удовлетворенности за скидку с цены еще 500 долларов.
Figuring out a way to accurately measure customer loyalty and satisfaction is extremely important. Companies won’t realize the fruits of loyalty until usable measurement systems enable firms to measure their performance against clear loyalty goals – just as they now do in the case of profitability and quality goals. For a while, it seemed as though information technology would provide a means to accurately measure loyalty. Sophisticated customer-relationship-management systems promised to help firms track customer behavior in real time. But the successes thus far have been limited to select industries, such as credit cards or grocery stores, where purchases are so frequent that changes in customer loyalty can be quickly spotted and acted on. Нахождение способа точного измерения лояльности и удовлетворенности клиентов крайне важно. Компании не смогут воспользоваться плодами лояльности до тех пор, пока у них не будет пригодных измерительных систем для оценки своей деятельности по достижению ясных целевых показателей лояльности – так же как они сейчас делают в случае с целевыми показателями прибыльности и качества. В течение некоторого времени казалось, что информационные технологии предоставят средства для точного измерения лояльности. Изощренные системы управления отношениями с клиентами обещали фирмам помочь отслеживать поведение клиентов в режиме реального времени. Но успех, до настоящего времени, ограничен избранными отраслями, такими как кредитные карты или гастрономы, где покупки настолько часты, что изменение лояльности клиентов можно быстро выявить и принять меры.
Getting the Facts Получение фактов
So what would be a useful metric for gauging customer loyalty? To find out, I needed to do something rarely undertaken with customer surveys: Match survey responses from individual customers to their actual behavior – repeat purchases and referral patterns – over time. I sought the assistance of Satmetrix, a company that develops software to gather and analyze real-time customer feedback – and on whose board of directors I serve. Teams from Bain also helped with the project. Итак, какой могла бы быть система показателей для измерения лояльности клиентов? Для выяснения этого мне пришлось предпринять действия, редко применяемые при проведении опросов клиентов. Я сопоставил ответы на вопросы, полученные от конкретных клиентов, с их фактическим поведением в течение определенного времени – повторными покупками и рекомендациями. Я воспользовался помощью Satmetrix – компании, разрабатывающей программное обеспечение для сбора и анализа отзывов клиентов в режиме реального времени, и членом совета директоров которой я являюсь. В осуществлении проекта мне также помогали группы из компании Bain.
We started with the roughly 20 questions on the Loyalty Acid Test, a survey that I designed four years ago with Bain colleagues, which does a pretty good job of establishing the state of relations between a company and its customers. We administered the test to thousands of customers recruited from public lists in six industries: financial services, cable and telephony, personal computers, e-commerce, auto insurance, and Internet service providers. Мы начали с «Теста на лояльность», содержавшего, примерно, 20 вопросов. Этот опрос я разработал совместно с коллегами из Bain четыре года назад, и он оказался очень полезным для установления состояния связей между компанией и ее клиентами. Мы предложили пройти тестирование тысячам клиентов, набранных из общедоступных списков в шести отраслях: финансовые услуги, кабельная и телефонная связь, производство персональных компьютеров, электронная коммерция, автострахование и услуги Интернет-провайдеров.
We then obtained a purchase history for each person surveyed and asked those people to name specific instances in which they had referred someone else to the company in question. When this information wasn’t immediately available, we waited six to 12 months and gathered information on subsequent purchases and referrals from those individuals. With information from more than 4,000 customers, we were able to build 14 case studies – that is, cases in which we had sufficient sample sizes to measure the link between survey responses of individual customers of a company and those individuals’ actual referral and purchase behavior. Затем мы получили историю покупок каждого человека, участвовавшего в опросе, и попросили этих людей привести конкретные примеры, когда они порекомендовали кому-нибудь исследуемую компанию. Если эта информация не предоставлялась немедленно, мы ждали от 6 до 12 месяцев и собирали информацию о последующих покупках и рекомендациях этих лиц. Имея информацию от более чем 4 000 клиентов, мы смогли выстроить 14 исследований конкретных случаев, т.е. случаев, по которым мы имели достаточно фактов для измерения связи между ответами индивидуального клиента компании и его фактическими покупками и рекомендациями.
The data allowed us to determine which survey questions had the strongest statistical correlation with repeat purchases or referrals. We hoped that we would find at least one question for each industry that effectively predicted such behaviors, which can drive growth. We found something more: One question was best for most industries. “How likely is it that you would recommend company X to a friend or colleague?” ranked first or second in 11 of the 14 cases studies. And in two of the three other cases, “would recommend” ranked so close behind the top two predictors that the surveys would be nearly as accurate by relying on results of this single question. (For a ranking of the best-scoring questions, see the section “Ask the Right Question.”) Эти данные позволили нам определить, какой из вопросов исследования имел наибольшую статистическую связь с повторными покупками или рекомендациями. Мы надеялись найти, по крайней мере, один вопрос для каждой отрасли, эффективно предсказывающий поведение, стимулирующее рост. Мы нашли нечто большее – один вопрос оказался лучшим для большинства отраслей. Вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию Х другу или коллеге?» ранжировался первым или вторым в 11 из 14 исследований конкретных случаев. А в двух из оставшихся трех исследований вопрос «рекомендовали бы вы» ранжировался настолько близко к первым двум прогнозирующим вопросам, что результаты опросов были бы почти такими же точными, если бы были основаны на этом единственном вопросе. (Ранжирование вопросов, получивших наивысшие оценки, см. в разделе «Задайте правильный вопрос»).
These findings surprised me. My personal bet for the top question (probably reflecting the focus of my research on employee loyalty in recent years) would have been “How strongly do you agree that company X deserves your loyalty?” Clearly, though, the abstract concept of loyalty was less compelling to customers than what may be the ultimate act of loyalty, a recommendation to a friend. Полученные результаты меня удивили. В споре о наилучшем вопросе лично я поставил бы на вопрос: «Насколько вы согласны с тем, что компания Х заслуживает вашей лояльности?». Ясно, однако, что абстрактная идея лояльности оказалась менее привлекательной для клиентов, чем то, что может быть высшим проявлением лояльности – рекомендация другу.
I also expected that “How strongly do you agree that company X sets the standard for excellence in its industry?” – with its implications of offering customers both economic benefit and fair treatment – would prove more predictive than it did. One result did not startle me at all. The question “How satisfied are you with company X’s overall performance?” while relevant in certain industries, would prove to be a relatively weak predictor of growth. Я также ожидал, что вопрос «Насколько вы согласны с тем, что компания Х установила превосходные стандарты в своей отрасли?», подразумевающий предоставление клиентам как экономической выгоды, так и хорошего обслуживания, окажется в большей степени предсказующим (прогнозирующим). Один результат не удивил меня совсем. Вопрос «Насколько вы удовлетворены работой компании Х в целом?», уместный в некоторых отраслях, оказался относительно слабым «предсказателем»  (прогнозирующим показателем) роста.
So my colleagues and I had the right question – “How likely is it that you would recommend company X to a friend or colleague?” – and now we needed to develop a scale to score the responses. This may seem somewhat trivial, but, as statisticians know, it’s not. Making customer loyalty a strategic goal that managers can work toward requires a scale as simple and unambiguous as the question itself. The right one will effectively divide customers into practical groups deserving different attention and organizational responses. It must be intuitive to customers when they assign grades and to employees and partners responsible for interpreting the results and taking action. Ideally, the scale would be so easy to understand that even outsiders, such as investors, regulators, and journalists, would grasp the basic messages without needing a handbook and a statistical abstract. Итак, я и мои коллеги имели правильный вопрос – «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию Х другу или коллеге?» – и теперь нам было нужно разработать шкалу для оценки ответов. Это может показаться довольно незначительной задачей, но, как известно статистикам, это не так. Установка показателя лояльности клиентов в качестве стратегической цели, к которой должны стремиться менеджеры, требует шкалы такой же простой и ясной, как сам вопрос. Правильная шкала эффективно разделит клиентов на группы, требующие в практической деятельности разной степени внимания и организационного реагирования. Шкала должна быть интуитивно понятной клиентам, выставляющим оценки, а также сотрудниками и партнерам, ответственным за толкование результатов и принятие мер. В идеале, шкала должна быть настолько легка для понимания, что даже посторонние, такие как инвесторы, регулирующие органы и журналисты схватывали бы основной смысл без помощи справочников и статистических обзоров.
For these reasons, we settled on a scale where ten means “extremely likely” to recommend, five means neutral, and zero means “not at all likely.” When we examined customer referral and repurchase behaviors along this scale, we found three logical clusters. “Promoters,” the customers with the highest rates of repurchase and referral, gave ratings of nine or ten to the question. The “passively satisfied” logged a seven or an eight, and “detractors” scored from zero to six. По этим причинам мы установили шкалу, где оценка в десять баллов означала «в высшей степени вероятно» в отношении рекомендации, оценка пять баллов означала нейтральное отношение, и ноль означал «совсем не вероятно». Когда мы оценили поведение клиентов в отношении повторных покупок и рекомендаций в соответствии со шкалой, мы выявили три закономерных кластера (группы). «Пропагандисты (сторонники, промоутеры, энтузиасты)» – клиенты с наиболее высоким уровнем повторных покупок и рекомендаций, отвечая на этот вопрос, ставили оценку 9 – 10 баллов. «Пассивно удовлетворенные» записывали 7 – 8 баллов, и «критики (противники, недоброжелатели)» давали оценку 0 – 6 баллов.
By limiting the promoter designation to only the most enthusiastic customers, we avoided the “grade inflation” that often infects traditional customer-satisfaction assessments, in which someone a molecule north of neutral is considered “satisfied.” (This was the danger that Enterprise Rent-A-Car avoided when it decided to focus on its most enthusiastic customers.) And not only did clustering customers into three categories – promoters, the passively satisfied, and detractors – turn out to provide the simplest, most intuitive, and best predictor of customer behavior; it also made sense to frontline managers, who could relate to the goal of increasing the number of promoters and reducing the number of detractors more readily than increasing the mean of their satisfaction index by one standard deviation. Ограничившись отнесением к пропагандистам только наиболее восторженных клиентов, мы избежали «инфляции категорий», которой часто страдают традиционные оценки удовлетворенности клиентов, относящие любого, мало-мальски превысившего нейтральную оценку, к категории «удовлетворенные». (Именно этой опасности избежала Enterprise Rent-A-Car, когда решила сосредоточиться только на самых восторженных клиентах). Разделение клиентов на три кластера – пропагандистов, пассивно удовлетворенных и критиков – оказалось способом, предоставившим простейший, наиболее интуитивно понятный и лучший прогнозирующий показатель поведения клиентов. Это разделение понятно менеджерам, работающим с клиентами, которые с большей готовностью будут стремиться к цели увеличения количества пропагандистов и снижения количества критиков, чем к повышению среднего индекса удовлетворенности.
Ask the Right Question Задайте правильный вопрос
As part of our research into customer loyalty and growth, my colleagues and I looked for a correlation between survey responses and actual behavior—repeat purchases, or recommendations to friends and peers—that would ultimately lead to profitable growth. Based on information from 4,000 consumers, we ranked a variety of survey questions according to their ability to predict this desirable behavior. (Interestingly, creating a weighted index—based on the responses to multiple questions and taking into account the relative effectiveness of those questions—provided insignificant predictive advantage.) В ходе нашего исследования взаимосвязи лояльности клиентов и роста, я и мои коллеги искали зависимость между ответами на вопросы исследований и фактическим поведением – повторными покупками, рекомендациями друзьям и расхваливанием – что в итоге приводит к прибыльному росту. На основе информации, полученной от 4 000 клиентов, мы проранжировали множество вопросов, используемых при исследованиях (опросах), в соответствии с их способностью предсказать желаемое поведение. (Интересно, что создание взвешенного индекса, основанного на ответах на несколько вопросов с учетом относительной эффективности этих вопросов, обеспечило незначительный прогнозирующий эффект.)
The top-ranking question was far and away the most effective across industries:

  • How likely is it that you would recommend company X to a friend or colleague?
Наиболее высоко ранжируемый вопрос, оказавшийся намного эффективней других во всех отраслях:

  • Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию Х другу или коллеге?
Two questions were effective predictors in certain industries:

  • How strongly do you agree that company X deserves your loyalty?
  • How likely is it that you will continue to purchase products/services from company X?
Два вопроса оказались эффективными «предсказателями» в некоторых отраслях:

  • Насколько вы согласны с тем, что компания Х заслуживает вашей лояльности?
  • Насколько вероятно, что вы продолжите покупать продукты/услуги у компании Х?
Other questions, while useful in a particular industry, had little general applicability:

  • How strongly do you agree that company X sets the standard for excellence in its industry?
  • How strongly do you agree that company X makes it easy for you to do business with it?
  • If you were selecting a similar provider for the first time, how likely is it that you would choose company X?
  • How strongly do you agree that company X creates innovative solutions that make your life easier?
  • How satisfied are you with company X’s overall performance?
Другие вопросы, хотя и полезные в отдельной отрасли, но малоприменимые в целом:

  • Насколько вы согласны с тем, что компания Х установила превосходные стандарты в своей отрасли?
  • Насколько вы согласны с тем, что с компанией Х легко вести дела?
  • Если бы вы выбирали сходного поставщика в первый раз, насколько вероятно, что вы выбрали бы компанию Х?
  • Насколько вы согласны с тем, что компания Х создает новаторские решения, облегчающие вашу жизнь?
  • Насколько вы удовлетворены работой компании Х в целом?
The Growth Connection Связь с ростом
All of our analysis to this point had focused on customer survey responses and how well those linked to customers’ referral and repurchase behavior at 14 companies in six industries. But the real test would be how well this approach explained relative growth rates for all competitors in an industry – and across a broader range of industry sectors. До этой точки все наши анализы были сосредоточены на ответах на опросы клиентов и на том, насколько хорошо они связаны с поведением клиентов – повторными покупками и рекомендациями в 14 компаниях в шести отраслях. Но настоящий тест заключается в том, насколько хорошо этот подход объясняет относительный темп роста для всех конкурентов в отрасли, а также в более широком отраслевом диапазоне.
In the first quarter of 2001, Satmetrix began tracking the “would recommend” scores of a new universe of customers, many thousands of them from more than 400 companies in more than a dozen industries. In each subsequent quarter, they then gathered 10,000 to 15,000 responses to a very brief e-mail survey that asked respondents (drawn again from public sources, not Satmetrix’s internal client customer lists) to rate one or two companies with which they were familiar. Where we could obtain comparable and reliable revenue-growth data for a range of competitors, and where there were sufficient consumer responses, we plotted each firm’s net promoters – the percentage of promoters minus the percentage of detractors – against the company’s revenue growth rate. В первом квартале 2001 года Satmetrix начала отслеживание ответов в баллах на вопрос «рекомендовали бы вы» среди новой потребительской группы из нескольких тысяч клиентов из более чем 400 компаний и более чем дюжины отраслей. В течение каждого следующего квартала она собирала по 10 – 15 тысяч ответов на очень короткий опрос, высылаемый по электронной почте, в котором респондентам (взятым из общедоступных источников, а не из собственных списков клиентов Satmetrix) предлагалось оценить одну или две знакомых компании. В тех случаях, когда по ряду конкурентов нам удавалось собрать сравнимые и надежные данные о росте выручки, и достаточное количество ответов клиентов, мы изображали графически для каждой фирмы соотношение чистого количества пропагандистов (процент пропагандистов за вычетом процента критиков) и темпа роста выручки компании.
The results were striking. In airlines, for example, a strong correlation existed between net-promoter figures and a company’s average growth rate over the three-year period from 1999 to 2002. Remarkably, this one simple statistic seemed to explain the relative growth rates across the entire industry; that is, no airline has found a way to increase growth without improving its ratio of promoters to detractors. That result was reflected, to a greater or lesser degree, in most of the industries we examined – including rental cars, where Enterprise enjoys both the highest rate of growth and the highest net-promoter percentage among its competitors.(See the exhibit “Growth by Word of Mouth.”) Результаты оказались поразительными. В авиакомпаниях, например, существовала сильная взаимосвязь между чистым количеством пропагандистов и средним темпом роста в течение трехлетнего периода – с 1999 по 2002 годы. Замечательно! Этот единственный простой статистический показатель, казалось, объяснил относительные темпы роста во всей отрасли. То есть, ни одна авиакомпания не смогла увеличить рост без улучшения соотношения пропагандистов и критиков. Это результат отразился, в большей или меньшей степени, в большинстве других, проверенных нами отраслей, включая аренду автомобилей, где Enterprise показала самые высокие темпы роста и самый высокий процент чистого количества пропагандистов среди своих конкурентов. (См. приложение «Рост при помощи молвы»).
The “would recommend” question wasn’t the best predictor of growth in every case. In a few situations, it was simply irrelevant. In database software or computer systems, for instance, senior executives select vendors, and top managers typically didn’t appear on the public e-mail lists we used to sample customers. Asking users of the system whether they would recommend the system to a friend or colleague seemed a little abstract, as they had no choice in the matter. In these cases, we found that the “sets the standard of excellence” or “deserves your loyalty” questions were more predictive. Вопрос «рекомендовали бы вы» не был лучшим прогнозирующим показателем роста в каждом случае. В некоторых ситуациях он был просто не применим. Например, в сфере программного обеспечения для баз данных или в сфере компьютерных систем поставщиков выбирают старшие руководители, которых обычно нет в общедоступных списках электронной почты, использованных нами для выбора клиентов. Спрашивать пользователей систем о том, порекомендовали бы они систему другу или коллеге, было довольно бессмысленно, так как у них не было выбора. В этих случаях мы нашли, что вопросы «установил превосходные стандарты» или «заслуживает вашей лояльности» были более полезными для прогнозирования.
Not surprisingly, “would recommend” also didn’t predict relative growth in industries dominated by monopolies and near monopolies, where consumers have little choice. For example, in the local telephone and cable TV businesses, population growth and economic expansion in the region determine growth rates, not how well customers are treated by their suppliers. And in certain cases, we found small niche companies that were growing faster than their net-promoter percentages would imply. But for most companies in most industries, getting customers enthusiastic enough to recommend a company appears to be crucial to growth. (To calculate your own net-promoter number, see the section “A Net-Promoter Primer.”) Не удивительно, что с помощью вопроса «порекомендовали бы вы» нельзя предсказать относительный рост в отраслях с доминированием монополий или близких к этому состоянию, где у клиентов нет большого выбора. Например, в сфере местной телефонной связи и кабельного телевидения рост определяется ростом населения и экономики в регионе, независимо от качества обслуживания клиентов поставщиками. А в некоторых случаях мы нашли малые нишевые компании, которые росли быстрее, чем можно было предположить по их чистому проценту пропагандистов. Но для большинства компаний в большинстве отраслей привлечение клиентов, достаточно восторженных, чтобы рекомендовать компанию, представляется критическим фактором. (Для подсчета вашего собственного чистого количества пропагандистов, смотрите раздел «Руководство по расчету чистого показателя пропагандистов»).
A Net-Promoter Primer Руководство по расчету чистого количества пропагандистов
Tracking net promoters—the percentage of customers who are promoters of a brand or company minus the percentage who are detractors – offers organizations a powerful way to measure and manage customer loyalty. Firms with the highest net-promoter scores consistently garner the lion’s share of industry growth. So how can companies get started? Отслеживание чистого количества пропагандистов – процентной доли клиентов, пропагандирующих бренд или компанию, за вычетом процентной доли критиков – предоставляет организации эффективное средство для измерения и управления лояльностью клиентов. Фирмы с высоким показателем чистого количества пропагандистов постоянно присваивают львиную долю отраслевого роста. Итак, как компания может начать?
Survey a statistically valid sample of your customers with the following question: “How likely is it that you would recommend brand or company X to a friend or colleague?” It’s critical to provide a consistent scale for responses that range from zero to ten, where zero means not at all likely, five means neutral, and ten means extremely likely. Проведите исследование (опрос) статистически обоснованной группы ваших клиентов, задав вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете бренд или компанию Х другу или коллеге?». Критически важным является предоставление последовательной шкалы для ответов с оценками от ноля до десяти. Ноль в этой шкале означает нулевую вероятность, пять означает нейтральное отношение, и десять означает наивысшую вероятность.
Resist the urge to let survey questions multiply; more questions diminish response rates along with the reliability of your sample. You need only one question to determine the status – promoter, passively satisfied, or detractor – of a customer. Follow-up questions can help unearth the reasons for customers’ feelings and point to profitable remedies. But such questions should be tailored to the three categories of customers. Learning how to turn a passively satisfied customer into a promoter requires a very different line of questioning from learning how to resolve the problems of a detractor. Не поддавайтесь искушению увеличить количество вопросов в исследовании. Большее количество вопросов снизит долю ответивших, а вместе с этим и надежность вашего исследования. Для определения статуса клиента – пропагандист, пассивно удовлетворенный или критик – вам нужен только один вопрос. Последующие вопросы могут помочь выявить причины ощущений клиента и указать на эффективные средства исправления положения. Но такие вопросы должны быть составлены отдельно для каждой из трех категорий клиентов. Определение способа превращения пассивно удовлетворенного клиента в пропагандиста требует совершенно другого ряда вопросов, чем для определения способа решения проблемы критика.
Calculate the percentage of customers who respond with nine or ten (promoters) and the percentage who respond with zero through six (detractors). Subtract the percentage of detractors from the percentage of promoters to arrive at your net-promoter score. Don’t be surprised if your score is lower than you expect. The median net-promoter score of more than 400 companies in 28 industries (based on some 130,000 customer survey responses gathered over the past two-plus years by Satmetrix, a maker of software for managing real-time customer feedback) was just 16%. Подсчитайте процентную долю клиентов, проставивших в ответах оценки 9 и 10 (пропагандисты) и процентную долю, проставивших оценки от 0 до 6 (критики). Вычтите процентную долю критиков из процентной доли пропагандистов, чтобы получить ваш чистый показатель пропагандистов. Не удивляйтесь, если этот показатель окажется ниже, чем вы ожидали. Срединный (медианный) показатель по более чем 400 компаниям в 28 отраслях (основанный на ответах примерно 130 000 опрошенных клиентов, собранных более чем за два последних года компанией Satmetrix – разработчиком программного обеспечения для управления обратной связью с клиентами в режиме реального времени) составил всего 16%.
Compare net-promoter scores from specific regions, branches, service or sales reps, and customer segments. This often reveals root causes of differences as well as best practices that can be shared. What really counts, of course, is how your company compares with direct competitors. Have your market researchers survey your competitors’ customers using the same method. You can then determine how your company stacks up within your industry and whether your current net-promoter number is a competitive asset or a liability. Сравните чистые показатели пропагандистов, полученные по отдельным регионам, отделениям, службам или торговым представителям, и сегментам клиентов. Это часто помогает раскрыть коренные причины отличий, а также передовой опыт, который можно распространить. Что действительно имеет значение, так это – как ваша компания выглядит в сравнении с прямыми конкурентами. Проведите маркетинговое исследование (опрос) клиентов конкурентов, используя тот же метод. Тогда вы сможете определить место вашей компании в вашей отрасли, и является ли ваше чистое количество пропагандистов вашим активом или пассивом.
Improve your score. The companies with the most enthusiastic customer referrals, including eBay, Amazon, and USAA, receive net-promoter scores of 75% to more than 80%. For companies aiming to garner world-class loyalty – and the growth that comes with it – this should be the target. Улучшайте свой показатель. Компании с наиболее восторженными рекомендующими клиентами, включая eBay, Amazon и USAA, получают чистый показатель пропагандистов от 75% до более чем 80%. Для компаний, стремящихся к завоеванию мировой лояльности и связанного с ней роста – это должно стать целью.
The Dangers of Detractors Опасность критиков
The battle for growth among Internet service providers AOL, MSN, and EarthLink brings to life our findings. For years, market leader AOL aggressively focused on new customer acquisition. Through those efforts, AOL more than offset a substantial number of defections. But the company paid much less attention to converting these new customers into intensely loyal promoters. Customer service lapsed, to the point where customers couldn’t even find a phone number to contact company representatives to answer questions or resolve problems. Битва за рост между провайдерами Интернет-услуг AOL, MSN и EarthLink помогла нам сделать наши открытия. В течение долгих лет лидер рынка AOL была сосредоточена на агрессивном привлечении новых клиентов. Благодаря этим усилиям AOL более чем компенсировала значительное количество уходящих клиентов. Но компания уделяла гораздо меньше внимания превращению этих новых клиентов в лояльных пропагандистов. Обслуживание клиентов деградировало до такой степени, что клиенты даже не могли найти номер контактного телефона представителя компании для получения ответа на вопрос или решения проблемы.
Today, AOL is struggling to grow. Even though AOL’s customer count surged to an eventual peak of 35 million, its deteriorating mix of promoters and detractors eventually choked off expansion. The fire hose of new customer flow – filled with people attracted to free trial promotions – couldn’t keep up with the leaks in AOL’s customer bucket. Defection rates exceeded 200,000 customers per month in 2003. Marketing costs were ratcheted up to stem the tide, and those expenditures, along with the collapse of online advertising, contributed to declines in cash flow of almost 40% between 2001 and 2003. Сейчас AOL борется за рост. Несмотря на то, что счет клиентов AOL поднялся до окончательного пика в 35 миллионов, ухудшающееся соотношение пропагандистов и критиков в итоге задушило экспансию. «Пожарный рукав» притока новых клиентов, наполненный людьми, привлеченными бесплатным пробным периодом, не мог восполнить утечки из клиентского «ведра» AOL. Показатель потерянных клиентов в 2003 году превысил 200 000 клиентов в месяц. Чтобы остановить отлив были увеличены расходы на маркетинг. Эти затраты, наряду с провалом интерактивной рекламы, в период между 2001 и 2003 годами привели к снижению денежного потока почти на 40%.
By 2002, our research found, 42% of the company’s customers were detractors, while only 32% were promoters, giving the company a net-promoter percentage of -10%. The current management team is working on the problem, but it’s a challenging one because disappointed customers are undoubtedly spreading their opinions about AOL to family, friends, colleagues, and acquaintances. К 2002 году наше исследование открыло, что 42% клиентов компании были ее критиками и только 32% пропагандистами, что обусловило чистый процент пропагандистов –10%. Нынешняя команда руководителей работает над этим, но это трудная проблема, потому что разочарованные клиенты, несомненно, распространяют свое мнение об AOL в семье, среди друзей, коллег и знакомых.
AOL’s dial-up competitors have done a better job in building promoters, and it shows in their relative rates of growth. MSN invested $500 million in R&D to upgrade its service with functional improvements such as improved parental controls and spam filters. By 2003, MSN’s promoter population reached 41% of its customer base, compared with a detractor population of 32%, giving the company a net-promoter percentage of 9%. EarthLink managed to nearly match MSN’s net-promoter score over this period by continuing to invest in the reliability of its dial-up connections (minimizing the irritation of busy signals and dropped connections) and by making phone support readily available. Конкуренты AOL по предоставлению модемного подключения проделали хорошую работу, приобретая пропагандистов, и это отразилось в их сравнительных темпах роста. MSN вложила 500 миллионов долларов в исследования и разработки, чтобы модернизировать свои услуги с помощью функциональных новшеств, таких как улучшенный «родительский контроль» и спам-фильтры. К 2003 году количество пропагандистов MSN достигло 41% от его клиентской базы, что, в сравнении количеством критиков 32%, обеспечило компании чистую долю пропагандистов на уровне 9%. EarthLink в течение этого периода удалось почти сравняться с MSN по чистому количеству пропагандистов, продолжая инвестировать в надежность своих модемных подключений (минимизируя раздражение клиентов из-за сигналов занятости линии или прерванного подключения) и сделав легкодоступной телефонную поддержку.
AOL’s experience vividly illustrates the folly of seeking growth through shortcuts such as massive price cuts or other incentives rather than through building true loyalty. It also illustrates the detrimental effect that detractors’ word-of-mouth communications can have on a business – the flip side of customers’ recommendations to their friends. Countering a damaged reputation requires a company to create tremendously appealing incentives that will persuade skeptical customers to give a product or service a try, and the incentives drive up already significant customer acquisition costs. Опыт AOL ярко иллюстрирует безрассудство попыток добиваться роста кратчайшими путями, такими как массовое снижение цен или другие стимулы, а не через формирование истинной лояльности. Этот опыт также демонстрирует эффект ухода клиентов, вызванный устным распространением сведений критиками, что является противоположностью рекомендациям клиентов своим друзьям. Противодействие испорченной репутации требует от компании создания очень привлекательных стимулов, способных убедить скептически настроенных клиентов попробовать продукт или услугу, а эти стимулы увеличат уже и так значительные затраты на привлечение клиентов.
Furthermore, detractors – and even customers who are only passively satisfied but not enthusiastically loyal – typically take a toll on employees and increase service costs. Finally, every detractor represents a missed opportunity to add a promoter to the customer population, one more unpaid salesperson to market your product or service and generate growth. Более того, критики, и даже пассивно удовлетворенные клиенты, но не восторженно лояльные, обычно оказывают негативное влияние на сотрудников и увеличивают расходы на обслуживание. Наконец, каждый критик представляет собой упущенную возможность добавить к числу клиентов пропагандиста и еще одного бесплатного продавца для продвижения вашего товара или услуги, и генерирования роста.
Keep It Simple Сохраняйте простоту
One of the main takeaways from our research is that companies can keep customer surveys simple. The most basic surveys – employing the right questions – can allow companies to report timely data that are easy to act on. Too many of today’s satisfaction survey processes yield complex information that’s months out of date by the time it reaches frontline managers. Good luck to the branch manager who tries to help an employee interpret a score resulting from a complex weighting algorithm based on feedback from anonymous customers, many of whom were surveyed before the employee had his current job. Один из основных выводов нашего исследования заключается в том, что компании могут придерживаться простых опросов клиентов. Наиболее простые опросы – с использованием правильных вопросов – могут позволить компаниям собрать своевременные данные, легко пригодные для использования. Слишком многие из современных исследований удовлетворенности дают на выходе сложную информацию, устаревающую на месяцы, пока она доходит до менеджеров, работающих с клиентами. Можно только посочувствовать руководителю отделения, который пытается помочь сотруднику понять показатель, выведенный с помощью сложного весового алгоритма на основе данных от анонимных клиентов, многие из которых были обслужены до того, как этот служащий устроился на работу.
Contrast that scenario with one in which a manager presents employees with numbers from the previous week (or day) showing the percentages (and names) of a branch office’s customers who are promoters, passively satisfied, and detractors – and then issues the managerial charge, “We need more promoters and fewer detractors in order to grow.” The goal is clear-cut, actionable, and motivating. Противопоставьте этому сценарию другой, согласно которому руководитель представляет сотруднику цифры результатов предыдущей недели (или дня), показывающие процентную долю (и имена) клиентов отделения, являющихся пропагандистами, пассивно удовлетворенными или критиками, и затем дает руководящее указание: «Для роста нам необходимо больше пропагандистов и меньше критиков». Это ясно очерченная, достижимая и стимулирующая цель.
In short, a customer feedback program should be viewed not as “market research” but as an operating management tool. Again, consider Enterprise Rent-A-Car. The first step in the development of Enterprise’s current system was to devise a way to track loyalty by measuring service quality from the customer’s perspective. The initial effort yielded a long, unwieldy research questionnaire, one that included the pet questions of everyone involved in drafting the survey. It only captured average service quality on a regional basis – interesting, but useless, since managers needed to see scores for each individual branch to establish clear accountability. Over time, the sample was expanded to provide this information. And the number of questions on the survey was sharply reduced; this simplified the collating of answers and allowed the company to post monthly branch-level results almost as soon as they were collected. Коротко говоря, программа обратной связи с клиентами должна рассматриваться не как «исследование рынка», а как инструмент оперативного управления. Снова вернемся к компании Enterprise Rent-A-Car. Первым шагом в разработке действующей ныне в Enterprise системы было изобретение способа отслеживания лояльности с помощью измерения качества обслуживания с точки зрения клиента. Первоначальное усилие породило длинный, громоздкий исследовательский опросник, включавший любимые вопросы каждого, привлеченного к разработке обследования. Это исследование позволяло определить среднее качество обслуживание по регионам – интересно, но бесполезно, так как руководителям для организации ясного учета необходимо видеть показатели каждого конкретного отделения. С течением времени для предоставления этой информации выборочная группа была расширена, а количество вопросов в обследовании резко сокращено. Это упростило упорядочение ответов, и позволило компании объявлять месячные результаты отделений почти сразу после их сбора.
The company then began examining the relationships between customer responses and actual purchases and referrals. This is when Enterprise learned the value of enthusiasts. Customers who gave the highest rating to their rental experience were three times more likely to rent again than those who gave Enterprise the second-highest grade. When a customer reported a neutral or negative experience, marking him a potential detractor, the interviewer requested permission to immediately forward this information to the branch manager, who was trained how to apologize, identify the root cause of the problem, and resolve it. Затем компания начала изучение связи между ответами клиентов и фактическими покупками и рекомендациями. Именно тогда в Enterprise поняли ценность клиентов-энтузиастов. Клиенты, давшие высшие оценки о своем впечатлении, были в три раза более склонны повторить аренду, чем те, которые оценили работу Enterprise не столь высоко. Если клиент высказывал нейтральное или негативное мнение, помечавшее его как потенциального критика, то проводивший опрос сотрудник просил у него разрешения немедленно направить эту информацию руководителю отделения, который был обучен способам принесения извинений, выявления коренных причин проблемы и ее решения.
The measurement system cost more than $4 million per year, but the company made such significant progress in building customer loyalty that the company’s management considers it one of the company’s best investments. And the new system had definitely started to get employees’ attention. In fact, a few branch managers (perhaps taking a cue from car dealers) attempted to manipulate the system to their benefit. Enterprise responded with a process for spotting – for example, by ensuring that the phone numbers of dissatisfied respondents hadn’t been changed, making it difficult to follow up – and punishing “gamers.” Затраты на систему измерения составили более 4 миллионов долларов в год, но компания добилась такого значительного прогресса в обеспечении лояльности клиентов, что руководство компании считает эти затраты одной из лучших инвестиций. Новая система определенно начала привлекать внимание сотрудников. В действительности, некоторые руководители отделений (возможно, получив намек от автодилеров) попытались манипулировать системой в свою пользу. Enterprise ответила процессом выявления – например, обеспечивая неизменность телефонных номеров разочарованных респондентов, чтобы не затруднять последующую связь с ними, и наказанием «игроков».
Despite the system’s success, CEO Andy Taylor felt something was missing. Branch scores were not improving quickly enough, and a big gap continued to separate the worst- and best-performing regions. Taylor’s assessment: “We needed a greater sense of urgency.” So the management team decided that field managers would not be eligible for promotion unless their branch or group of branches matched or exceeded the company’s average scores. That’s a pretty radical idea when you think about it: giving customers, in effect, veto power over managerial pay raises and promotions. Несмотря на успех системы, главный исполнительный директор Энди Тэйлор чувствовал, будто чего-то недостает. Показатели отделений росли недостаточно быстро, и большой разрыв, разделявший худшие и лучшие по эффективности регионы, продолжал оставаться. Оценка Тэйлора: «Мы нуждались в большем ощущении крайней необходимости». Поэтому команда руководителей решила, что руководители на местах не будут иметь права на карьерное продвижение, если их отделения или группа отделений не достигнут показателей равных или превышающих средние показатели по компании. Если вдуматься, это очень радикальная идея – предоставить клиентам, фактически, право вето на увеличение заработков и карьерный рост руководителей.
The rigorous implementation of this simple customer feedback system had a clear impact on business. As the survey scores rose, so did Enterprise’s growth relative to its competition. Taylor cites the linking of customer feedback to employee rewards as one of the most important reasons that Enterprise has continued to grow, even as the business became bigger and, arguably, more mature. Неукоснительное воплощение этой простой системы обратной связи с клиентами оказало очевидное влияние на бизнес. По мере роста оценок в результате опросов, росла и Enterprise в сравнении со своими конкурентами. Тэйлор упоминает привязывание отзывов клиентов к вознаграждению сотрудников, как одну из наиболее важных причин продолжающегося роста Enterprise, несмотря на увеличение и зрелость бизнеса.
Converting Customers into Promoters Превращение клиентов в пропагандистов
If collecting and applying customer feedback is this simple, why don’t companies already do it this way? I don’t want to be too cynical, but perhaps the research firms that administer current customer surveys know there is very little profit margin for them in something as bare-bones as this. Complex loyalty indexes, based on a dozen or more proprietary questions and weighted with a black-box scaling function, simply generate more business for survey firms. Если сбор и применение отзывов клиентов являются таким простым делом, то почему компании до сих пор не делают этого? Не хочу быть слишком циничным, но, возможно, исследовательские фирмы, организующие текущие опросы клиентов, знают о малой прибыльности этого дела. Сложные индексы лояльности, основанные на дюжине и более собственных вопросов, и взвешенные с помощью засекреченной масштабирующей функции, просто дают этим фирмам больше объемов работ.
The market research firms have an even deeper fear. With the advent of e-mail and analytical software, leading-edge companies can now bypass the research firms entirely, cutting costs and improving the quality and timeliness of feedback. These new tools enable companies to gather customer feedback and report results in real time, funneling it directly to frontline employees and managers. This can also threaten in-house market research departments, which typically have built their power base through controlling and interpreting customer survey data. Marketing departments understandably focus surveys on the areas they can control, such as brand image, pricing, and product features. But a customer’s willingness to recommend to a friend results from how well the customer is treated by frontline employees, which in turn is determined by all the functional areas that contribute to a customer’s experience. Фирмы, занимающиеся исследованием рынка, имеют и более глубокие основания для страха. С развитием электронной почты и аналитического программного обеспечения передовые компании могут обойтись совсем без исследовательских фирм, срезав затраты и повысив качество и своевременность обратной связи. Эти новые средства позволяют компаниям собирать отзывы клиентов и сообщать о результатах в режиме реального времени, направляя их напрямую сотрудникам и руководителям, работающим с клиентами. Это также угрожает собственным отделам исследования рынка, которые обычно строят свое влияние на контроле и интерпретации данных опросов клиентов. Маркетинговые отделы, по понятным причинам, сосредоточивают обследования на сферах, которые они могут контролировать, таких как имидж бренда, ценообразование и свойства продукта. Но готовность клиентов дать рекомендации друзьям основана на качестве обслуживания, предоставляемого сотрудниками, работающими с клиентами, которое, в свою очередь, определяется всеми функциональными сферами, участвующими в формировании впечатления клиента.
For a measure to be practical, operational, and reliable – that is, for it to determine the percentage of net promoters among customers and allow managers to act on it – the process and the results need to be owned and accepted by all of the business functions. And all the people in the organization must know which customers they are responsible for. Overseeing such a process is a more appropriate task for the CFO, or for the general manager of the business unit, than for the marketing department. Indeed, it is too important (and politically charged) to delegate to any one function. Чтобы измерение было удобным, действующим и надежным – то есть, чтобы с его помощью можно было определить процентную долю пропагандистов среди клиентов, и позволить руководителям воздействовать на это – процесс и его результаты должны принадлежать и приниматься всеми функциональными подразделениями. И все сотрудники организации должны знать – за каких клиентов они отвечают. Контроль такого процесса является задачей более подходящей для главного исполнительного директора или для генерального менеджера самостоятельного структурного подразделения (бизнес-единицы), чем для отдела маркетинга. Действительно, это слишком важная функция (и политически значимая), чтобы делегировать ее кому-либо.
The path to sustainable, profitable growth begins with creating more promoters and fewer detractors and making your net-promoter number transparent throughout your organization. This number is the one number you need to grow. It’s that simple and that profound. Путь к стабильному и прибыльному росту начинается с увеличения количества пропагандистов и снижения количества критиков, а также обеспечения прозрачности чистого количества ваших пропагандистов по всей вашей организации. Эта цифра – та самая единственная цифра, рост которой вам нужен (или которая вам нужна для роста). Вот так все просто и так сложно.
Growth by Word of Mouth Рост с помощью молвы
Research shows that, in most industries, there is a strong correlation between a company’s growth rate and the percentage of its customers who are “promoters” – that is, those who say they are extremely likely to recommend the company to a friend or colleague. (The net-promoter figure is calculated by subtracting the percentage of customers who say they are unlikely to make a recommendation from the percentage who say they are extremely likely to do so.) It’s worth noting that the size of companies has no relationship to their net-promoter status. Исследование показывает, что в большинстве отраслей существует сильная связь между темпами роста компании и процентом клиентов, являющихся пропагандистами – теми, кто говорит, что, скорее всего, они порекомендуют компанию друзьям и коллегам. (Чистое количество пропагандистов рассчитывается путем вычитания процентной доли клиентов, которые говорят, что не будут рекомендовать компанию из процентной доли клиентов, которые говорят, что будут рекомендовать). Стоит отметить, что размер компании не имеет связи с чистым процентом ее пропагандистов.
Airlines Авиакомпании
3-year growth (1999–2002) 3-х летний рост (1999-2002 г.)
net promoters чистое количество пропагандистов
revenue: $10B (2002) выручка: $10 млрд. (2002 г.)
Internet Service Providers Провайдеры интернет-услуг
revenue: $5B (2002) выручка: $5 млрд. (2002 г.)
Car Rentals Аренда автомобилей
revenue: $3B (2002) выручка: $3 млрд. (2002 г.)
Поделиться с друзьями
Деловой английский
Добавить комментарий

  1. Екатерина

    Все круто